--------------------------------分會介紹--------------------------------

考察團成員們認真聽課。

考察團參觀波音客戶體驗中心。

    

    根據中航工業“兩融、三新、五化、萬億”發展戰略的需要，為拓展高管人員戰略思維、全球視野，推進中航工業戰略人力資源開發管理和企業文化建設，5月1日至14日，中航工業組織戰略人力資源與企業文化赴美考察團到GE公司和波音公司進行了專題學習考察。考察團由來自中航工業直屬單位、成員單位以及總部相關部門的26人組成。考察曆時兩周，主要分培訓和參觀兩部分。考察團先後到訪了GE公司和波音公司，從辛辛那提、紐約到西雅圖，接受了16次課堂培訓，參觀了航空博物館、克勞頓村、CFM56工廠、西點軍校以及波音客戶體驗中心和RENTON工廠，舉辦了一場與GE公司高管交流的圓桌論壇，並應邀給GE公司員工專題介紹了中航工業的戰略與文化。

    GE公司和波音公司對考察團的到訪高度重視，安排多位公司高管參與本次活動。兩家公司周到細致的安排、嚴謹求實的精神以及授課人員精彩的講課、豐富且極具創新性的課程內容給考察團留下了深刻印象。全團各位成員十分珍惜此次交流學習機會，積極投入、認真學習、努力調研。在大家共同努力下，本次學習考察活動取得圓滿成功。

    一、GE公司的戰略人力資源開發管理

    GE公司分布於160個國家，擁有30多萬員工，去年經營收入達1570億美元（其中航空事業部187億美元），業務分為科技（含航空及交通等）、投資、能源、傳媒、消費者及產業五大板塊。在人員管理上，公司注重領導力開發，高級專業人才及行政管理人員分為五個層級（從低到高為LPB、SPB、EB、SEB、VP）。其人力資源管理主要特點是：

    （一）人力資源管理的願景清晰且與公司願景緊密關聯

    GE公司人力資源管理的願景是成為公司業務部門可依賴的、作用顯著的、為企業增值的合作夥伴。GE公司人力資源的重點工作是：吸引、發展和留住全球最好的人才，發展和儲備各級領導人才，建立世界一流的人力資源隊伍，預見並支持業務需求，確保人力資源行動和業務目標一致，同時做好員工代表並反映員工聲音，致力於使GE的工作成為世界上最好的工作。

    （二）人力資源管理的組織架構和隊伍管理與其全球化大企業的要求相匹配

    人力資源工作者一般分為專才和通才。人力資源的領導管理部門員工，並派遣員工到不同國家、地區和業務部門獨當一麵地開展工作。每位人力資源工作者首先必須是專才，精通組織發展與招聘、學習與培訓、薪酬福利與政策、並購與整合、HR運營與eHR的流程及改進等某一方麵的工作；派往不同國家、地區和業務部門的人力資源員工必須是通才，對招聘與甄選、人員入職、薪酬福利、績效管理、員工關係、政策輔導與顧問、培訓等諸多方麵都比較熟悉。

    GE要求人力資源隊伍專注於核心工作，其素質模型是：具有公司核心價值觀、成長性、誠信、判斷力和勇氣等個人特質，成為HR專家、業務夥伴和組織有效性推動者。

    （三）人力資源信息化將全公司人力資源結為一個整體並使人力資源工作成為各方共同的工作

    GE公司30多萬員工的基本信息保存在同一個數據庫。公司將事務性工作信息化，實現員工數據自主更新；提供全球性的職位，在內部廣泛而及時地傳遞崗位信息；把HR工作交給經理們，經理們通過“My Orgnization”網上工具，承擔起部分HR工作；通過信息化追蹤人力資產情況，及時發現關鍵問題。員工可通過人力資源網了解全公司範圍內的崗位需求，並發現更適合自己發展的崗位。信息化能將信息傳達到每個員工，每個員工都能根據這些信息主動參加進來，促使人力資源工作真正成為全體人員的工作。

    （四）人力資源管理的順利開展有廣泛基礎

    人力資源工作有六大基石：一是CEO的支持，二是共同的願景，三是強有力的人力資產管理，四是技術輔助的流程，五是人力資源部門之間的協作，六是注重人力資源隊伍的自身建設。

    （五）人力資源管理把領導力發展放在重要位置並係統推進

    人力資源管理分為四大模塊：吸引人才、發展人才、管理人才與留住人才。GE有“從內部提拔”的文化，內部提拔能占大約90%。人才培養理念是“實踐出真知”，即培養工作的70%是給予實實在在、極具挑戰的工作，20%是崗位輔導、工作指導示範，10%是培訓。公司創建並嚴格管理以績效為動力的文化，加強員工管理，激發員工潛能，實施差異化管理和精英管理。公司堅持以價值觀為核心，從價值觀和業績兩個維度來評價員工，把員工分為九個類別，努力留住有GE價值觀、工作出色的員工，對價值觀與公司價值觀不符、業績比較差的員工則不再留用。

    GE製定了領導力計劃，對公司管理人員進行商業、工程、金融、人力資源、信息技術、運營管理六方麵的培訓。領導力培養不僅針對管理人員，也給普通員工提供機會，為員工提供提高技能、發展自我、實現夢想的機會。公司賦予員工有挑戰性的工作任務，設定更高目標，提供拓展機會，讓其進行培訓和崗位鍛煉，並及時進行坦誠的評價與反饋。

    （六）人力資源工作有完善流程和先進工具

    GE在人力資源管理及領導力發展方麵確立了八項流程，並運用相關工具推進目標實現。

    一是SESSION　C流程（人才評估和審核流程）。GE利用公司範圍的數字化流程，進行組織評審、業績考評，確認晉升需求和培養需求，提出主要領導繼任計劃，明確公司新的舉措。

    二是年終評定。GE利用eEMS（員工業績評估流程），讓員工和其經理參與到流程中，共同記錄員工年度業績和成就，幫助員工進行發展規劃。

    三是績效管理。GE利用績效管理流程對員工進行綜合評估，並進行坦誠的反饋。

    四是素質發展。GE圍繞價值觀建立素質發展模型，根據模型明確對員工專業技能、商業技能、掌握流程和推動變革的能力等方麵的要求。

    五是領導力培訓。GE以克勞頓村和各地培訓中心為基地，構建全球學習架構，提高公司在全球的發展能力和競爭力。

    六是人才評估。由經過專業培訓的HR人才進行基於員工行為的深層次麵試，開展全方位的背景調查，提出發展建議和指導。

    七是職業機會係統。GE利用內部工作機會係統（COS），麵向公司開放職位，員工由過去被動等老板來設計自己的職業生涯轉變為主動參與設計自己的職業生涯。

    八是360度評估。e360工具提供調查問卷、流程和結果。

    二、GE公司的價值觀與文化

    在一百多年來的發展中，GE公司成為了世界五百強企業中名列前茅的卓越公司，其驕人的業績、優秀的領導團隊、持續不斷的創新、優化的管理結構、先進的管理文化及理念等因素形成了GE的核心競爭力，而更為核心的是其長期培養、強化並不斷堅持的價值觀與文化。

    （一）清晰而偉大的願景

    GE公司始終追求成為一家偉大的公司，努力成為市場競爭的優勝者，技術上的領先者，低成本、高質量產品的製造商，優秀的合作夥伴，並保持良好的商譽。這個願景激勵著公司上下員工為之共同努力。

    （二）誠信至上的價值觀

    誠信是GE公司最基本、最核心的價值觀。GE公司從多維度分析研究企業發展的規律，將誠信定義為企業發展的核心基礎，不僅將誠信看成塑造品牌、提高公信度的基石，更將誠信視為“企業發展的核心能力”。每年一次的公司年會，都是以誠信開始和結束。誠信已融進每位員工的血液，成為公司和員工的基因。在GE，你可以不聰明，但不能不講誠信，否則就必須離開GE。

    （三）以績效為導向的文化

    GE創造並嚴格管理以績效為動力的文化。以績效為導向特別強調員工要有較強的執行力，要求堅定不移地執行公司戰略和上級決定。

    （四）關注員工的全麵發展

    GE的成功源於擁有世界一流的人力資源隊伍。在人力資源管理和領導力培養發展方麵，GE形成了獨特的優勢，致力於聘用卓越人才，為員工提供提高技能、發展自我、實現夢想的機會，留住有GE價值觀、工作出色的員工。GE公司以人為本，提出並實施“健康創想”計劃。

    （五）良好的品牌形象

    GE十分重視品牌塑造和軟實力打造，經過長期不懈努力，品牌價值高達470億美元，世界排名第4位。良好的品牌形象和巨大的無形資產價值將成就GE的美好未來。

    三、GE公司的創新精神

    GE不斷創新，堅持“Imagination at work”理念，在管理和發展中積累了許多很好的經驗。

    （一）敢於想像並引領新領域的發展

    綠色創想

    GE創始人愛迪生曾說過：“需求是發明之因。”社會需求是GE增長的驅動力，這使得GE在考慮市場增長的基礎上，既考慮技術的發展，也考慮環保因素，努力使這種增長成為一種可持續的發展。GE的綠色創想使得綠色理念能夠進行指標衡量，如降低能耗、減少排放、降低成本等。綠色創想從用戶利益著眼，為自己開闊了未來的發展空間。幾年來，GE的綠色創想在GEnx、GE90、CFM56等發動機項目中已得到體現。

    健康創想

    針對公司為員工支付的醫療成本越來越高的經濟問題，GE公司從源頭抓起，提出了“健康創想”，推進員工健康生活，公司副總裁負責組織開展公司內部的健康認證工作。活動倡導“健康就是財富”的具有GE特色的健康文化，引導員工製訂個人健康計劃，更好地去生活、工作。綠色創想是增長性戰略，健康創想是從內部來擴大利潤空間，兩個創想幫助GE樹立起責任企業形象，為其發展創造了外部美譽和內部和諧環境。

    （二）培訓體係與課程開發

    GE製定了非常完善的人才體係培養計劃。克勞頓村主要負責GE內部員工領導力、部門職能培訓和重要客戶、合作夥伴的培訓工作。所屬單位負責部分層級領導力、專業技術培訓和客戶產品服務支援培訓等。克勞頓村獨立於其他部門，直屬GE總部。

    GE形成了五級培訓課程體係。發展第一階段：新進人員領導力訓練營。GE每年為大約2000名大學畢業生開辦新進人員領導力訓練營來學習GE的戰略、主動變革的價值觀和GE的文化等。發展第二階段：新任經理項目。每年有3000多位新任經理來學習如何在GE從事管理工作和當好領導，包括建設團隊的技能等。發展第三階段：高級職能業務項目，主要為高級職能業務經理所設。經理們要參加三周左右的自己所屬職能領域的領導力發展課程。以上三個階段還設立了公共課程，如如何匯報、溝通、輔導、管理項目、領導變革等。發展第四階段：高級經理項目。其中業務管理課程（BMC）是行動學習法的典型課程。課程聚焦於“開發市場導向的業務戰略”和“建設領導力和團隊技能”兩個方麵，核心是將一個真實的跨職能部門的業務問題與團隊發展項目結合起來，這個問題是真正的業務部門所麵臨的問題。學員從各個業務方麵進行綜合考慮，提出解決問題方案，使教學課程與實際工作高度結合，經過GE高層評估，許多學習成果將用於參與者解決自己的實際問題。最近GE為應對世界發展新趨勢，又開設了創新發展領導力課程。發展第五階段：執行層研討會。該會定期舉行，參加人數為20~30人，主要就麵臨的新問題和全公司範圍內的問題進行數天研討。CEO經常參加這個活動。同時GE建立了e-learning網上在線係統，對全體員工開放，做到了資源充分共享。

    （三）不斷推進管理創新

    股權激勵

    GE實施股權激勵的目的主要是：對員工好的業績進行激勵，把這些人留住，形成公司一筆很重要的財富。GE公司希望員工關注公司股價，希望他們通過積極工作來影響股價。在美國，股權激勵的方式有兩種，一是期權激勵，二是限售股激勵。一些公司會綜合運用兩種方式。如果公司持續往上發展，期權激勵更受歡迎；如公司波動不大或往下走，限售股激勵則更好一些。員工在公司努力工作時間越長，得到越多，這是把員工與公司利益捆綁在一起，並留住優秀員工的重要辦法。

    整合與並購

    GE的成長曆史也是不斷整合並購的曆史。公司業務增長的方式主要有兩個方麵，一是主營業務做強做大，二是向相關產業延伸或者向其他產業進軍或退出。整合與並購的基礎是對象擁有在全球領先的核心業務，整合與並購的原因或結果一定是資本或資源的效率優先，文化與價值觀是整合與並購成功的關鍵因素。

    供應商管理

    全世界每2秒鍾就有一架裝有GE公司發動機的飛機起飛，其全球化采購方式已眾所周知，中航工業許多成員單位就是其供應商。GE在尋找、培訓、管理和評價供應商方麵都有成熟的程序方法以及執行團隊，在誠信、質量、成本、準時交付等方麵有完善的管理手段。盡管如此，GE公司在麵對金融危機的外部變化時，也及時調整了采購戰略，以全壽命周期為出發點，重組了采購運作團隊，改變了以前COE的模式（將設計與質量分離出去），統一對外協調部門，與所有供應商重新談判，積極應對危機，穩定局麵。

    信息化

    GE公司航空事業部的信息實施統一管理，確保IT標準的一致性，其IT具有三層構架，自上而下進行資源分享。IT部門與業務部門是夥伴關係，始終高度關注業務、關注企業的成長需求。IT部門努力以最低成本實現最可靠的服務，開發時，先對流程精益後再開展信息化工作。信息化工作也有力地支持了人力資源工作的創新。

    精益六西格瑪

    1992年，韋爾奇率先提出了“企業變革”，並於同年在公司全員推進六西格瑪。2005年，GE將精益生產與六西格瑪結合起來，提出了精益六西格瑪的“新變革文化”，創造了“持續改進的統一，一切為顧客服務”的企業發展理念，達到了產品質量、工作效率和企業效益的最優。精益六西格瑪已經成為GE文化的重要組成部分，成為GE員工的共同語言，是公司的發展願景之一。從考察團對CFM56工廠的參觀來看，GE按照精益六西格瑪流程管理梳理整個裝配過程，充分利用人力和物力資源，使生產製造更加高效，資源配置合理。工廠裝配麵積很緊湊，僅2500平方米左右。

    （四）追求技術領先與商業成功

    1974年，在美國和法國政府支持下，GE與SNECMA各出資50%組建CFM公司，在美國和法國分別注冊銷售公司負責區域銷售。公司主要負責項目策劃和市場定價，分工配裝波音和空客飛機。GE認為與SNECMA合作的CFM56發動機項目是最成功的項目。合作成功的主要原因是雙方充分利用了各自的技術與市場優勢。在研發任務分工上，GE公司充分利用多年在高壓壓氣機、高壓渦輪、燃燒室等方麵技術特長，而SNECMA則發揮在低壓部分和附件方麵的優勢。在開展總體頂層設計時，雙方共同進行產品定義和詳細界麵設計，按照單元體合理進行模塊化設計協調，嚴格按照各自50%份額開展研發和製造。CFM的運營模式是一種值得研究的商業模式。

    GE 持續堅持技術創新。在該公司為中國研製的兩型發動機??CF34－10A發動機（用於ARJ21）和LEAP－X1C發動機（用於C919）中，LEAP－X1C發動機充分利用了GE已經研究了35年的技術基礎。從70年代的QCSEE項目、到80年代的GE36/無涵道風扇計劃、到90年代TECH56計劃，一直到2005年的LEAP56項目，使用的新技術使LEAP－X1C發動機的汙染排放物降低了50%，噪聲降低了10~15分貝，具有當代先進的性能水平。

    GE具有強烈的客戶意識，不隻是為客戶提供產品，而是要成為其合作夥伴。該公司在中國建立運營中心，7天24小時用中文為客戶提供服務。他們在中國建立配件庫，為試飛提供及時服務，舉辦現場培訓班，方便中國客戶，針對客戶使用環境進行改進設計，迅速滿足客戶需求。技術上，GE注意繼承和創新，縮短了研發周期，提高了發動機的可靠性。

    四、波音公司的戰略及領導力開發

    （一）發展及戰略

    波音公司去年的經營收入達到680億美元，擁有員工15.7萬人，分布於70個國家，支柱板塊是民機板塊和防務、航天和安全板塊。中國占其全球市場的13%，下一代737有1500個部件由中國製造。展望2016年，其戰略目標是把大規模的飛機係統集成作為核心能力，處於領導地位，並保持健康的核心競爭力。

    （二）領導力培養與管理

    現任公司總裁Jim Mcnerney來自GE，是韋爾奇的接班人選之一。他來到波音後，給波音帶來了一些變化，特別是形成了波音公司的領導力開發係統。波音強調領導品質有六個組成部分：有願景，給團隊設立高期望，激勵帶動員工，有解決之道，維護波音價值觀，產生成果。波音公司領導力緊緊圍繞公司增長和生產率兩大財務業績支柱來構建。首先從業績、價值觀、企業整體來界定領導品質，然後是通過規劃、評價、獎勵，來加強人力資源的流程，實現指導和模式化，用領導者來教導領導者，用領導者來領導領導者。管理人員分三層、八個等級進行管理：初級管理者（共一個等級），中層管理者（共兩個等級）、高級管理人員（共五個等級）。

    （三）繼任者計劃

    波音公司高度重視繼任者計劃，要求每位高級管理者都要有1~3個隨時能夠接任的人選（這一點GE也有同樣的做法），有3~5個可以培養的接任人選。公司建立高潛能人員名單，更為主動地去管理他們的發展。同時董事會也有個搜尋計劃，永遠的目標是發現最好的人，現任總裁就是通過這種方式獵取來的。

    五、體會與思考

    從考察來看，兩家公司在人力資源和文化建設上，有許多突出的特點。

    （一）堅持把價值觀作為形成獨特文化的首要因素

    GE公司文化最明顯的特征是始終突出其核心價值觀，把誠信作為行事的基本準則。公司強調“我們是誰（Who we are）”、“我們如何致勝（How we win）”，在哲學層麵思考如何找準定位，做出特點，謀求做大做強。而這些追求都是建立在“始終堅持誠信（Always with unyielding integrily）”的基石上。GE公司為使這個基石佇立在每個員工的心頭，采取了兩大措施：一是製定《誠信守則》明確相關要求，劃定紅線，把這些要求傳達到每個人；二是把誠信作為評價員工的主要指標，其重要性超過績效指標，誠信指標低的員工將被調整出公司。GE公司通過這些手段，不斷傳遞出強烈的信息：誠信必須始終堅守。中航工業已經明確了“航空報國，強軍富民”的宗旨和“敬業誠信，創新超越”的理念，如何使這些深入人心，成為中航工業的文化基因，需要向GE學習，做好持續地入耳入心地宣傳，把這些作為衡量戰略、評價員工的基本準則，使員工牢記、遵守並嚴格執行相關規定。

    （二）堅持把領導力培養作為公司成長戰略的重中之重

    GE和波音都把領導力培養作為戰略人力資源工作的重要組成部分。兩家公司都對符合發展戰略的領導力進行分級管理，明確每一層級不同的勝任特征，並根據領導力的不同階段設計培訓課程和培養方法，在管理上徹底代替身份管理。在描述未來的人力資源工作時，GE也明確了以價值觀為中心的個人與組織全麵發展的四大支柱（個人：技能、領導力；組織：合作夥伴關係、全球化），領導力是其中重要組成部分。中航工業在領導人員勝任特征研究上已取得了初步成果，在領導力培訓上也有了相關的課程，但還需要進一步研究如何把兩者結合起來。

    （三）堅持把多元化作為用人的基本觀念

    GE和波音都擁有不拘一格用人才的文化。在全球化的背景下，選人用人不管其國籍、宗教信仰和性別，而隻以價值觀與業績為標準，這樣人才也便於交流。現任GE航空事業部副總裁、主管人力資源工作的Roonghu現在還是印度公民。在圓桌論壇中，GE方麵也就中國的用人文化提出了看法，認為關係在中國的用人中發揮了很重要的作用，裙帶關係、同窗關係、同鄉關係等使一個團隊人員構成比較單一，這對於打造全球化企業來說是必須突破的一個障礙。

    （四）堅持把創新作為塑造精品工程的精神支柱

    在GE，你不但能夠了解一項工作的推進情況，而且能夠深深地記住這項工作的品牌。比如綠色創想、健康創想、LSS（精益六西格瑪）、C流程、職業機會係統、My orgnization等，這些是一項工作、一個項目或一個係統，但它們都闡釋了一種思想、一種理念，即從日常工作中尋找新的增長點，從思想突破中尋求更大價值，在樹立品牌的同時為打造精品工程做好準備。

    在管理創新上，GE注重繼承上的創新，“你不用發明它，找到最好的並用它”。GE從沃爾瑪學到了快速市場反應係統，從豐田學到了精益，從摩托羅拉等學到了六西格瑪，結合自身特點，推進了一係列管理創新，實現了從管理到技術方麵的變革，推進了企業的快速發展。

    結合考察情況及以上體會，就如何更好地消化和運用先進管理經驗，我們建議中航工業在以下方麵有所作為：

    一是提煉並宣傳貫徹清晰、係統又被廣泛接受的文化特質。突出核心價值觀，明確行為指標，完善價值觀體係建設的規劃，製定中航工業的員工守則；把文化的塑造與考核緊密聯係，“航空報國，強軍富民”和“敬業誠信，創新超越”的集團核心價值觀的宣貫和執行要與業績考核、選拔培養、評選表彰等緊密相連。

    二是完善領導力開發管理體係。從價值觀和績效的角度來評價員工，基於崗位確立更為精確的領導人員管理體係。優化人員管理流程，創新工作，讓更多的管理者承擔起領導力開發工作，讓全體員工參與到人力資源工作中來，把合適的人放在合適的崗位上，把有潛力的人發展到合適的層級。以甘為人梯的胸襟和多元化的用人視野，讓更多的員工成為優秀人才，讓更多的優秀人才進入中航工業。基於崗位勝任特征，設計領導力開發流程，加大培訓投入，做好基地建設，搭建分層分類的課程體係，建設並打造中航大學的品牌。

    三是開展集團品牌價值的評估。隨著中航工業的長足發展和社會影響力的不斷提升，中航工業應及早做好品牌塑造的規劃，並納入集團公司“十二五”規劃，加大投入，並量化開展對“中航工業”品牌價值的評估。經過一段時間，“中航工業”的無形資產會越來越大，有利於在“兩融”中強化品牌優勢。

    四是製定綠色發展戰略。中航工業正處在產業布局期，做大做強是中航工業的目標，在對傳統產品升級換代和新品研發時，既要考慮市場的拓展、收入的增長，也應考慮對環境的影響，使中航工業在實現戰略的同時，實現綠色發展。

    五是倡導員工健康的生活方式。員工健康對中航工業發展是很重要的。規劃和製訂中航工業員工健康計劃，全麵推進員工健康管理，把員工健康水平的提升作為以人為本的重要體現，全麵打造和諧集團。

    六是強化頂層管控。在供應商管理、並購、信息化、管理創新推進等方麵要有專門力量進行頂層設計、協調並完善流程，為今後全球化工作做好管理和人才儲備。

    七是持續推進管理創新。向GE、波音等著名的全球化跨國公司學習，學習和借鑒他們推進管理創新的經驗，形成符合中航工業特色的管理創新工程，努力把這些工程紮紮實實地推進下去。

    GE公司與波音公司以發展戰略為引領、以文化理念為核心、以創新變革為動力、以發展領導力為基石，從而走向卓越。我們若能博采眾長，學習借鑒其成功經驗和先進理念，以創新精術強魄，用文化悟道塑魂，融入世界航空工業，一個嶄新的中航工業時代必將到來！

    （任力）