--------------------------------分會介紹--------------------------------

2008年7月，美國天合汽車集團（TRW）一年一度的高層戰略專題會議在美國總部舉行，他們的話題是探討如何開拓一個新興的市場。

這次討論始於哈佛商學院的案例，一家試圖進入中國的外國公司的成功案例。討論結果和案例裏公司的做法基本一致：僅僅依靠簡化產品功能或成本結構，無法滿足新興市場的需求，為了進入這些發展中的市場，企業必須創新。

在創新方麵，此前TRW也針對低成本小型乘用車市場的相關產品進行過一些研發。這次戰略會議後，他們覺得應該用更為嶄新的概念來推動這種創新：成立獨立的創新小組。第一個創新小組設在中國。這個創新小組並不是獨立存在的，它也會與歐洲、美國的技術團隊進行合作。

今年4月29日，TRW亞太區總裁古乃希（Nancy Gougarty）在接受《汽車商業評論》采訪時說：“中國是一個非常有特點的市場，我們在這裏有很強的研發團隊，而且這裏的市場需求也很豐富，因此我們在亞洲開始這個創新小組，但今後肯定會推廣到其他地區。”

吳征是這個創新小組的負責人，他原是TRW約束係統集成經理，現在，和另外8名成員一起，他們正在一年內暫時忘掉自己的本部門工作，開始一段新的創新道路。今年6月，他們將帶著自己的創新成果麵對麵地向TRW全球CEO匯報。

事實上，在過去幾年裏，如何更有效地創新一直是跨國公司思考的戰略問題之一。他們在很長一段時間裏，通過在新興市場本地設立工廠以及配合客戶引入相應產品，來取得本地市場份額，並保持相對較高利潤的產品價格。他們的技術優勢體現在本地化的工程團隊對客戶的服務支持，而並非本地的全新研發帶來的產品支持。

但隨著市場競爭的演變，參與中國市場競爭的企業逐漸被三個現象所困惑。一是中國巨大的消費潛力，但這個消費潛力卻分散到無比複雜的區域市場；二是中國市場的多樣性，從高端的技術到低成本的解決方案，都有很大市場，但同樣被分割成規模不大的產品市場；三是，中國的低成本製造優勢，但近幾年，隨著周邊國家的發展，中國在人力成本等各方麵，已經很難說是企業製造基地的最佳選擇。一些最初的做法，似乎到了需要改變的時候。

本土自主汽車品牌的迅速崛起，加劇了跨國公司改變的壓力。即使是模仿階段，自主品牌也希望能夠與跨國整車企業保持一絲差異化，或是功能，或是成本，這就需要汽車供應商主動做出改進。近1~2年裏，中國汽車企業試圖進行正向開發的努力，更是逼迫跨國公司提供更合適的產品選擇。

對於零部件廠商來說，他們需要滿足兩個需求，一是主機廠的需求，包括其所在地區以及所要求功能；一個則是消費者和政府的需求，比如燃油經濟和排放法規。不過，這隻是參與競爭的基本條件，未來發展則要靠自己。

千萬不要以為，跨國公司的技術優勢和全球資源，就一定會轉化為麵對中國這樣發展中市場時候的優勢。無論怎麽看，他們都需要在這裏開拓一條創新的全新路徑。

成本與技術

對於很多公司來說，考察區域領導人的指標是新業務利潤貢獻。市場競爭並不是單純的技術或成本的競爭。但技術與成本，初期總是沿著相反的道路前進。為了協調二者關係，在一段時間內，“全球思考、本地研發”或“本地思考、全球研發”曾成為國際化公司的一個戰略指導思想。

不過，這種比較宏觀的指導方向，在具體企業運作中，如何落到實處，始終是個問題。特別是全球經濟的驅動力慢慢向發展中市場轉移之後，企業從發達市場獲得的研發優勢和戰略能力，在應用到發展中市場的時候，總是顯得有些笨拙。

博世在柴油高壓共軌係統和車身電子穩定係統方麵，都是全球的領先者。他們的產品進入中國較早，在保持較高價格水平的情況下，依然得到國內企業的認可。不過，隨著電裝、德爾福以及國內一些零部件廠家參與到競爭中來，博世今年也感到一絲壓力。《汽車商業評論》了解到，在跨國公司之間，也出現壓低價格的競爭。

應對這種局麵的辦法是盡快拿出適合中國市場有價格競爭力的新產品。博世在上海車展期間推出共軌係統CRS1.3。負責博世無錫柴油係統的馬儒韜（Rudolf Maier）告訴《汽車商業評論》：“這款產品是技術的不斷改進和升級，從1.1到1.3，除了功能上的改善，成本也隨之降低。”

這算是博世係統針對中國共軌市場做得最大的一次成套的產品研發，在開發初期，博世與無錫威孚共同研發國產的共軌高壓泵來幫助降低整套係統的成本，此外，CRS1.3滿足國Ⅲ排放標準，通過升級可以滿足國Ⅳ排放標準。這種設計使其市場價格很有競爭力。

自己掌握的更多技術經驗，以及提供可升級的功能，是跨國公司新創新路徑中的重要手段。在博世這個例子中，他們在共軌研發上多年的投入和經驗，已經絕大部分地均攤到之前的產品之中，他們針對中國市場所作的改進，並不需要中國客戶為整套產品的全新研發買單，中國客戶隻需負擔部分的改進研發成本即可。如此一來，產品價格降低也在情理之中。

TRW公司在上海安亭的獨資電子工廠裏所生產的一款安全氣囊控製單元產品，在這個思路上走得更遠。它的核心理念是，通過全新設計，在一塊PCB板子上，提供從1個點火回路到12個點火回路的不同設置，在連接外部傳感器的時候，也可以實現從0到6個傳感器的不同組合，這就實現了從低端到高端的全係列產品覆蓋。

TRW中國電子工程部門的總工程師邢勳對《汽車商業評論》說：“這款產品由中國團隊和美國團隊聯合開發，其中半數以上的設計和驗證，比如硬件開發、測試驗證等，都是由中國來完成，因為它也是針對中國市場的產品。”

促成這款產品的開發的原因，現在已經成為TRW推廣給全球的經驗。當時，國內一些廠家車型需要出口，他們詢問TRW能不能在不修改車型既有參數的情況下，使車輛在指標上滿足國外市場的不同需求。TRW對這一現象做了一年多的回訪和調查，發現可以研製出一款既能夠滿足國內市場，同時也可以滿足升級需求的產品。TRW多年的經驗，使其氣囊碰撞控製算法在全球領先，這保證了產品的可靠性，它可以在成本優化情況下，依然達到最好的碰撞表現。

邢勳介紹說：“這個產品在2008年3月推向市場，一年以來已經拿到的訂單都排到2011年，估計到2011年全球裝車將在100萬輛左右。這不僅包括國內市場，還包括俄羅斯和美國市場等的一些項目。”

這款產品開發給TRW帶來的另一個好處是，可以驗證以前隻是想法的一些思路，得到具體實踐之後，他們會反饋給全球其他地區的研發團隊，他們做一些實踐。

隨著汽車產品中，軟件部分的分量逐漸變大，擁有更多研發經驗和數據積累的跨國公司，也在通過創新模式來尋求成本與技術之間的和平共處。以博世ESP和ABS產品為例，一般來說，60%需要在模擬環境下進行，比如參數仿真、軟件仿真，40%需要在實際路況測試，可以使得產品性能得到驗證。這需要1~2年的時間，從而也造成單車安裝成本更高。

博世自己做過很多類似產品的匹配試驗，積累了大量數據，因此博世德國研發中心就希望通過數據庫來形成一個比較合適的方案，再根據客戶整車做道路試驗，不用很長時間就能匹配好。這項研究對應的產品是即插型（Plug-In）的ABS和ESP®。在塔塔Nano和大眾Polo車型上做的試驗性開發結果顯示，即插型和標準型的ABS在性能上沒有大的差異。成本卻節省很多。

內部還是外部

5月20日，博格華納聯合傳動係統大連工廠在一片空地上奠基。3年之後，這裏將成為年產10萬套雙離合器模塊的現代化工廠，到2020年三期工程完成後，年產規模將達到150萬套。

這個項目對博格華納在華業績意義重大。以至於一向比較嚴肅的博格華納傳動係統總裁馬本德（Bernd Matthes）也半開玩笑地說：“不管你們是否希望見到我，今後我會更多次地到中國和你們見麵。”馬本德將是新設立的新型市場部門的負責人，按照他的說法，這個以傳動係統業務為主的部門，將從中國這個工廠開始征程。

事實上，這個項目對於馬本德應該還有更多的含義。1997，正是馬本德帶領的內部創新小組，將雙離合器從理論變為樣機，並推向商業化。當時，他還是博格華納德國一家傳動工廠的總工程師，而他啟動的時候，創新小組隻有2個人。隨著創新團隊的人數增加，這個創新項目也逐漸顯示出其商業化的潛力。到2008年，博格華納為大眾每年提供80萬套模塊。

這個內部創新案例是博格華納內部創新基金支持的若幹項目之一，大部分項目是失敗，但成功的項目則帶來豐厚收益。1998年，博格華納設立了1000萬美元作為種子基金。現在，這項基金已經成為一個固定支出，每年的1000萬美元可以支持3？4個項目，這些項目一般是來自上百個主意之中。

這筆錢隻是種子基金，占其研發費用的很小部分，實際上，每年博格華納會拿出4％的銷售收入作為研發投入。作為博格華納CEO，曼格尼羅（Timothy M. Manganello）在公司內的另外一個職責就是監管這筆錢。基金幫助工程師去實現那些並不成熟的想法。曼格尼羅說：“如果有什麽人能夠拿走我們的業務領先或者市場份額，我倒希望他們是來自博格華納內部。”

不過，關於創新是來自內部還是來自外部，這個爭論一直未平息。大公司在發展到一定程度之後，就會檢討自己花費巨資建立的研發中心，卻不能發展出適合市場的產品。而那些小公司，卻不斷推出具有創新力的產品來瓜分市場。比如，很多大公司是依靠自身技術研發實力維持在內部的運轉，並且投入重金發展起來，但發展到一定程度，即使這個研發團隊人數眾多，它也需要一些外部的新鮮創意來推動發展。在北美，克萊斯勒研發中心曾被中國企業羨慕不已，但它所作出的研發產品，卻將企業帶上破產道路。

外部創新的源頭其實代表了企業創新的兩條新模式：一是少花錢，多創新。相比內部的研發投入，外部項目在初期並不需要大量資金來運作；二是，不再讓創新成果與創新投入絕對相關。看似自發和自由的創新，有時候會產生令人意想不到的回報。而過去企業內部研發中心采取的項目申報審批製度，則很大程度上約束了研發人員的開放性創新。

創新小組的出現，部分地連接了內部和外部的創新。小組成員為了完成全新創意，他們會努力從內部獲得資源支持，不管這個資源是否在自己部門；他們會發動自己所能接觸的所有內外部關係，來幫助其完成項目。這打通了之前很多公司嚐試的、無論是內部創新還是外部創新的邊界。因此，在博格華納，任何申請創新基金支持的項目，比如是跨業務部門的聯合團隊。

TRW同樣以一份獨立的基金來創建創新小組，來研究適用於新興市場並且可以做成本優化的一些產品。創新小組向整個公司員工都敞開大門，TRW製定了一套評估體係來確保這個小組有很好的創造力和執行力。

吳征說：“我們可以嚐試新的材料，采用新的標準，嚐試新的設計，嚐試一些新的流程。由於我們這個團隊成員都來自公司內部並且從屬於不同業務部門，因此這些創新Idea都會進入我們整體的研發流程當中。這樣做的好處是，可以提早確認其可製造性以及符合性。”