--------------------------------分會介紹--------------------------------

　　工程機械行業進入深度調整期已經4年時間，如何打破冰封局麵，尋找求生之道是行業企業共同探索的難題。

　　轉型升級，成為工程機械企業共同探尋的生存智慧

　　近期，由山東省直有關部門和有關行業協會組織編製的《山東省工程機械行業轉型升級實施方案》於近期發布。顯而易見，轉型升級已經成為“新常態”下企業生存發展的重要通道。中國工程機械商貿網編輯發現，無論是整機企業還是配套件生產商，在轉型的過程中，大家各路出擊、各有所長。

　　徐工集團： “淬火式”戰略轉型

　　以創新引擎、品牌引擎、信息化引擎驅動徐工國際化，助力徐工創贏全球後競爭時代,是徐工集團的必然選擇，也將是後競爭時代的必然選擇。

　　 ——徐工集團董事長 王民

　　徐工集團董事長 王民

　　徐工用新戰略、新策略、新辦法、新機製、新模式應對行業低穀。從過去的高增長中徹底走出來，創新製造工藝、管控模式、營銷策略和服務方案，扭轉並創新營銷模式、商業模式，完善產業鏈體係，進一步夯實產品、技術管理實力，加強精細化管理和科學體製的搭建，穩健持續地提升核心競爭力。

　　麵向2015年和下個五年，麵對中國經濟轉入中高速增長的新常態和世界經濟擺脫低迷狀態的重重困難，徐工努力搶抓國家“一帶一路”戰略構想實施等曆史機遇，持續突出轉型升級戰略主線，突出技術創新與國際化兩個戰略重點，全麵對標全球行業最先進企業和產品，全麵推出新思維、新招數和新業態，全麵提升企業資產質量、贏利能力和核心競爭力，持續以固執堅守和改革創新的新成果，努力改變全球工程機械市場格局。

　　三一集團：內外兼修 全麵出擊

　　互聯網新一輪的發展大潮席卷全球，市場節奏不斷在加快，商業模式不斷被顛覆，創業神話不斷地湧現，我認為這給我們帶來了全新的轉型升級契機，我們應該實現由現代製造企業進一步向互聯網時代的製造企業的蛻變與升級。
　　 ——三一集團董事長 梁穩根

　　三一集團董事長 梁穩根

　　在國內工程機械市場低迷的情況下，打開國際市場，以國際市場的增量對衝國內市場的下滑，成了三一轉型升級的重要舉措。去年三一在海外銷售超過100億元，今年上半年海外收入亦超過50億元，海外市場依然保持了較好發展態勢。值得一提的是，海外業績目前已占公司整體銷售業績近三分之一，未來有希望提升至50%以上。

　　進入轉型期，三一利用產業鏈的延伸，增強了公司抵禦風險的能力。目前，三一已正式進軍PC、能源裝備等領域。

　　預製混凝土行業（PC）被認為是對混凝土機械的未來革命。2013年9月，三一啟動PC裝備研發，進軍PC產業，並於當年實現銷售。目前，三一在長沙建成占地300餘畝的PC實驗工廠，完成覆蓋全國30個省區市PC生產線的安裝、服務隊伍的組建和培訓，是行業內唯一可提供PC成套設備解決方案的企業，並可為客戶提供售前規劃谘詢、構件設計、構件生產安裝培訓等服務。

　　2014年，三一集團先後與SAP、IBM兩大公司舉行戰略合作簽約。與兩家世界頂級的信息技術企業深入合作，三一集團著眼於構建一個領先於全球工程機械行業的流程信息化體係，以支持三一集團在新行業環境下的轉型升級，提升在國際市場中的競爭優勢，並驅動未來的商業創新。

　　中聯重科：轉型升級 多箭齊發

　　中聯重科將從經營戰略、經營管理模式和經營質量等三個方麵全方位轉變，著力推進工程機械、環境產業、重型卡車、農業機械和金融服務五大板塊，保持企業發展周期性和可持續性的良好平衡，實現中聯重科向大裝備製造業的大轉型。

　　 ——中聯重科董事長 詹純新

　　中聯重科董事長 詹純新

　　麵對2014年複雜、嚴峻的外部環境，公司適時調整經營策略，堅持“有質量發展”的經營理念，圍繞“精幹、精簡、開源、降本、增效”的總體思路，在逆境中穩固經營質量，夯實發展基礎，積蓄發展能量，探索出適應與引領宏觀經濟新常態下的經營思路與方法。

　　如今的中聯重科，已經成功由一家大型工程機械企業轉型為集工程機械、環境產業、農業機械、金融服務等多板塊業務於一體的全球高端裝備製造企業。報告期內，通過收購奇瑞重工組建中聯重機股份有限公司，公司正式進入了農業機械板塊；通過解決產能瓶頸，並實現餐廚垃圾處理、建築垃圾處理、垃圾分選設備的產業化突破，公司不斷做大環境產業；而財務公司籌建申請獲批，則意味著公司金融服務平台功能得到了重大的突破。

　　借助“一帶一路”等政策帶來的機遇，公司持續推進全球資源配置，與眾多中字頭的大型施工企業保持緊密合作關係，國際化全球布局進一步完善，全球網絡進一步豐富，全球服務進一步健全，全球市場進一步融合，2014年，在行業出口整體萎縮的背景下，中聯重科海外銷售額同比保持增長。

　　柳工集團：六大戰略 轉型落地

　　我們定了一個基本的戰略，戰略的名字就叫“轉型”。柳工應該抓住當前市場發生的重大變化，以及中國經濟現在和未來一些新趨勢來製定我們新的發展戰略。

　　 ——柳工集團董事長 曾光安

　　柳工集團董事長 曾光安

　　柳工將進行六大戰略轉型：一是向全麵國際化轉型，二是由量到質增長模式的轉型，三是核心零部件和供應鏈優化轉型，四是資源和能力獲取轉型，五是企業管控模式轉型，六是產品大型高端化轉型。柳工將在中國區域直麵國際化競爭，全產品線定位於國際中高端，標杆是國際企業。

　　在向全球國際化轉型過程中，柳工將緊緊抓住國家實施“一帶一路”等戰略的曆史性機遇，著力提高國際業務拓展能力，把變革創新放到更加重要位置，狠抓產品質量，突出創新驅動，強化風險防控，努力把柳工建設成為以裝備製造業聞名於世、消費和服務產業快速發展的產業集團。力爭到2020年，柳工集團銷售收入突破300億元。

　　為這一實現目標，柳工還將實施三大戰略：強化裝備製造業的全球競爭力，鞏固和提升工程機械的全球競爭力，加速發展建築機械和壓縮機產業，提升裝備製造業的關鍵零部件市場開拓；以中國消費和全球消費為核心，探索消費服務產業；構建鏈接裝備製造業和消費服務產業的金融紐帶。

　　山推股份：“三定四探” 降本增效

　　改革增效是一項複雜的係統工程，各項改革舉措之間的關聯性、耦合性要求非常高，要確保通過改革實現全麵增效，就必須‘把握兩個關鍵環節，探索四大重要模式，實現一個總目標’”。
　　 ——山推工程機械股份有限公司董事長 張秀文

　　山推工程機械股份有限公司董事長 張秀文

　　2014年山推股份公司的職工代表大會上，董事長張秀文堅定地強調“要實現山推持續健康發展，惟有銳意改革、全麵增效，別無他路”，向全體員工發出了“改革增效、背水一戰”的動員令。

　　2014——山推將其定位為“改革增效年”。就此，一場以“降本增效”為目標，以“三定”、“四探”為重點的改革攻堅戰在山推拉開了帷幕。

　　“三定”（定員、定編、定崗）為改革增效的切入點和突破口，從管理部室和輔助崗位入手，精簡機構，精幹管理人員，實行了扁平化管理，把不能勝任、不能適應崗位的富餘人員分離出來，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工，激活了企業內部機製，增強了內生動力，實現了企業經營效益和利潤的最大化。

　　“四探”，即“探索事業部公司化運作模式，激發事業部自主發展活力；探索大部室管理體製，切實提高集團化管控水平；探索多元化營銷模式，激勵各單位全力以赴開拓市場；探索研發體係改革，促進技術發展緊跟市場變化”，收到了顯著的成效。

　　濰柴集團：多元化發展 多條腿走路

　　隨著中國經濟發展進入新常態，空前的創新密集和產業變革時代已經來臨。濰柴要成就百年企業夢想，必須尋找新的內生增長動力。
　　 ——山東重工集團董事長 譚旭光

　　山東重工集團董事長 譚旭光

　　根據“後向一體化”整合策略，濰柴圍繞發動機服務的主要市場，確立了以整車整機為龍頭、以動力係統為核心的戰略框架，在國際和國內市場，率先進行了一係列資本並購活動，實現了動力係統、商用車、工程機械、豪華遊艇、金融與服務5大業務協同發展。

　　轉型升級過程中，並購為打造創新型、多元化、國際化、開放化的濰柴集團發揮了重要作用：在國內市場，濰柴2005年成功重組湘火炬，擁有了由陝西重汽、法士特變速器、漢德車橋、株洲齒輪等40多家優質企業組成的子公司群。在國際市場，2009年以來濰柴完成了海外並購“三部曲”，除並購法拉帝公司，濰柴還對世界領先叉車企業凱傲集團進行重組，成為其第一大股東，並收購其旗下林德液壓70%的股份。國際金融危機期間，更是以“抄底價”收購了法國柴油發動機公司博杜安公司。

　　從獨立的發動機企業，到縱向一體化，再到相關多元化，濰柴目前已擁有變速箱、車橋、液壓件等核心資源，打通了商用車、工程機械、遊艇等多條黃金產業鏈。如今，濰柴發動機對內可支持整車、整機發展，對外可向多元化市場配套，企業實現了用兩條腿走路，市場空間更加廣闊。

　　玉柴集團：“二次創業” 穩健轉型

　　我們將以產業結構調整為核心，堅持有收有放原則，堅持效益優先原則，全麵推進“二次創業”；要堅定不移地推動變革創新，係統再造，提升企業核心競爭力。

　　 ——玉柴集團董事局主席 晏平

　　玉柴集團董事局主席 晏平

　　玉柴的“二次創業”戰略，明確了未來5年的發展方向，即加快玉柴產業新城建設，擴大國內、國際間的合資合作和高新技術的引進、應用，重點拓展發動機和石油化工兩條產業鏈，構築金融和物流兩大服務平台，整合資源，優化結構，推動轉型升級，提升核心競爭力，實現企業永續經營和健康發展。

　　玉柴股份從2014年第四季度起，即紮實推動自身的轉型升級。通過構築創新體係，發起全麵精益改善，著力提升“商品力、製造力、營銷力、體係力”；調整組織機構，逐步推行事業部管理模式，加強機構的扁平化管理，提升效率；貫徹全麵預算，細化成本管理，將產品全麵收益管理作為重點專項推進等。公司的持續改善，使整體經營呈現產品和市場結構不斷優化、產品技術質量升級、產品成本指標細化可控、產品收益率改善、生產效率提升、產品交付周期縮短等良好態勢。