--------------------------------分會介紹--------------------------------

    印度總理莫迪執政後提出“印度製造”概念，呼籲外國投資者到印度投資生產。印度巨大的市場，對印度總理莫迪執政後提出“印度製造”概念，呼籲外國投資者到印度投資生產。印度巨大的市場，對中國中國製造業意味著巨大的機遇。中國製造該如何進入印度市場？製造業意味著巨大的機遇。中國製造該如何進入印度市場？印度市場的確大，中國企業可借技術、裝備、資本優勢進行開發
　　
　　“我們到印度設廠，可以縮短商品運輸時間。”巨輪股份印度私人公司廠長陳楚欽說。巨輪股份是中國最大的子午線輪胎模具生產商，其印度公司位於泰米爾納德邦首府金奈附近的馬亨德拉工業園，於2013年8月開始投產。陳楚欽介紹，國內成品運到印度一般需要30到40天，在印度設廠，向本地客戶運輸的時間大大縮短了。“我們距附近的兩家客戶，一個車程1小時，另一個隻需要30多分鍾。”投產兩年多來，巨輪股份印度私人公司的年產量已從最初的600套產品，增加到約1200套。
　　
　　該公司高級經理齊爽告訴本報記者，中國公司在技術和裝備上具有優勢。印度現有兩家生產輪胎模具的本土廠商，齊爽曾到其中一家考察。這家工廠建於上世紀70年代，占地麵積挺大，生產規模卻不大，工藝落後，勞工技術水平也不行，結果鑄造出的輪胎模具質量不好，使用這類模具生產的輪胎就會有問題，無奈之下現已改為日常修理為主。
　　
　　另一家中資企業金發科技印度分公司總經理柏金根也認為，中國企業在印度市場上具有技術和資本上的明顯優勢。2012年，金發科技收購了一家印度本土公司，開始了在印度的淘金之路。公司主要生產改性塑料，在金奈、浦那、新德裏都設有工廠，眼下正計劃在浦那建設年產20萬噸的大型基地。
　　
　　“從我們這一行來看，印度的發展規模還不夠。改性塑料應用領域廣泛，但印度將60%—70%的改性塑料都用在汽車行業，其他行業的潛能還沒有完全激發出來。以電動工具材料為例，中國年產2萬多噸，印度隻有300噸。這就是市場機會，我對印度市場有信心。”柏金根說。
　　
　　和金發科技一樣，中材國際也是通過並購印度企業進軍印度市場的。中材國際印度公司董事李明飛介紹說，該領域印度行業內前4名全是外資，外資進入實際帶動了印度的行業技術跟進。“印度子公司應當發揮橋梁作用，通過它來了解印度市場的偏好，設計出符合印度本土需求的產品。這就好比將中國菜做得符合印度人的口味，讓他們也愛吃。”
　　
　　“生產隻是價值鏈的下遊，設計才是我們行業內價值鏈的上遊，也是我們公司所重點關注的。”李明飛說，中材國際收購印度公司時，原有業務主要是項目改造，現在已分為設計和生產兩大塊。2013年4月收購時，當年訂單總額是10億盧比（100盧比約合9.6元人民幣），上一財年已增加到36億盧比。此外，公司還計劃在本土再招聘30到40名員工。
　　
　　與李明飛一樣，金發科技印度分公司財務經理謝冬明也沒有把眼光僅僅盯在產品的生產上。記者在辦公室遇到他時，他剛從孟買回來。孟買是印度的金融中心，謝冬明此行主要目的是為公司融資。原來，金發科技印度分公司已在印度上市，也是目前在印度中資企業中唯一上市的。
　　
　　“印度的金融市場已有近140年曆史，發展健全，監管較為嚴格。在這裏的中資公司要發展壯大必須借助當地的資本市場。”謝冬明說，公司去年進行股權稀釋後，1年內股價翻了十幾倍。去年習近平主席訪問印度，印度國內對中資企業熱情高漲，作為唯一在印上市的中資企業，金發科技的股票一股難求。謝冬明表示，公司未來會繼續走本土融資之路。不過，他也提醒，中國企業尤其是民營企業，應當輕裝上陣，別把攤子鋪得太大。
　　
　　拿手的高精尖產品並不意味著獲勝籌碼，關鍵是產品要對路
　　
　　“先來者未必就有優勢，關鍵要看你是否有一款產品能在印度站住腳。”三一重工印度公司副總晏新輝告訴記者，“有些中資企業以先賠後賺的心態投資印度，以求長遠發展，但從三一重工的經驗來看，這種想法是危險的：印度市場競爭激烈，不能快速找到對路產品，就意味著被擠出市場。”
　　
　　三一重工曾專為印度市場打造過一款“複古產品”。說它複古，指的是將運送混凝土的密封管道改為可拆卸接管。這種可拆卸接管在世界主流機械裝備製造領域已落伍。然而，印度修建的房屋一般不高，機械設備要經常移動，這款在別的地方已過時的可拆卸接管，更受印度工程人員歡迎。為此，三一重工找出當年的設計圖紙，為印度量身定做了這款“老”產品。
　　
　　在尋找市場切入點方麵，三一重工結合印度實際需求做出過多種嚐試。三一重工主打設備是泵車、攪拌車、挖掘機等大型機械，這些設備售價一般為幾十萬元人民幣，一般的印度工程公司用不起。為此，三一重工采取租賃試用方式，拉近與印度客戶的距離。租用門檻低，用戶既享受了實惠，同時也更加信任中國產品，三一重工從此打開印度市場。
　　
　　由於中印兩國市場環境不同，產業層次有差異，中國企業若想紮根印度市場，還要找到彌補差距的踏板。山東濰柴動力是全球柴油發動機製造知名企業，擁有相對完整的上下遊產業鏈，某些產品全球份額超過70%，但高精尖產品並不意味著對印度市場的胃口。
　　
　　印度市場上最常見的家用柴油發動機排量較小，濰柴動力就需要將國內已不常用的小排量生產線重新整合後投放到印度。此外，濰柴動力還把市場不大、競爭對手較少、利潤較豐厚的船用柴油發動機先在印度做起來、賣出去，以此帶動該公司登陸印度後的初步發展。
　　
　　在白色家電領域，美的空調立足印度市場找朋友，與已在印度紮根數十年的美國開力空調合資，利用對方的渠道優勢推銷美的產品。美的印度公司產品經理胡建國告訴記者：“排量大、製冷快，對功能、噪音不太講究，這些符合印度市場的空調特點，美的在多年的代工生產中已摸索到這一情況，但擁有這樣的產品並不意味著一定暢銷，這需要借助當地相對成熟的營銷渠道打開局麵。”
　　
　　隱性成本高、勞資關係棘手、稅製不統一，中企必須適應完全不同的投資環境
　　
　　金發科技印度分公司現有員工220人，常駐這裏的中國籍員工10餘人，公司計劃再過10年使管理人員全部本土化，並執行本土化的考核方式。巨輪股份印度私人公司現有員工300多人，本土化後，中國員工不超過5人。中材國際印度公司全部員工200人，中方員工隻有兩名，公司首席執行官為印度人。李明飛告訴記者，印度執行官更熟悉印度市場規則，開拓市場會容易得多。
　　
　　不過，本土化過程中也隱藏著各類棘手問題。勞動成本低是印度吸引外資的招牌之一。印度普通工人月工資約7000盧比，有2到3年工齡、掌握一定技能的熟練工可以拿到1.2萬盧比。不過，印度行業內的各類隱性成本加起來，完全能抵消勞動力低廉所省下來的成本。本報記者采訪時，聽到最多的抱怨就是工人的效率：同樣是3年工齡，印度鉗工的效率可能隻有中國同行的一半。
　　
　　中國企業的管理方式在印度往往行不通。一般而言，印度企業員工的工作時間相對固定，中高級職員不願加班，加班要依法領取兩到三倍的工資；基層員工願意加班，但也要通過工會統一調配。印度普遍不實行計件工作製，員工不追求多勞多得。除法定節假日外，印度員工大都擁有15至35天的帶薪休假。
　　
　　員工流動性大是印度企業的普遍現狀。翻開一個有5年工作經驗員工的履曆，一眼看不過來他跳過多少次槽。柏金根告訴記者，公司一直試圖讓印度員工有歸屬感，可不少人對公司認同感並不強。
　　
　　比員工管理更讓中資企業頭疼的，恐怕就是印度生產經營的軟性環境了。根據世界銀行有關全球經商環境的最新報告，印度在報告所涉及的189個經濟體中名列第142位。印度勞動法規定，臨時工做滿480個工作日後必須轉為正式員工。轉正後，即便有正當理由，要解雇一名正式員工也非常困難。金發科技印度分公司技術負責人吳曉輝向記者透露，他們最近剛打完一場前公司遺留下來的持續了11年的勞務合同官司。
　　
　　此外，印度工會勢力強大，資方必須定期與工會“討價還價”。有的中國企業初來乍到不熟悉這個“流程”，曾想一躲了之，但最終發現必須認真麵對，否則涉嫌違法。
　　
　　印度複雜的稅務體係常常讓中資企業頭暈目眩。柏金根介紹，印度國內市場不統一，比如將產品從金奈運到新德裏，經過不同的邦，就要繳不同的邦稅。於是，有的公司就在印度不同的邦設立若幹工廠，以避免繁瑣的跨邦稅。從這個意義上講，小而精、分布廣的設廠策略，或許更適合印度本地實際。“現在印度國內正在討論全國設立統一的商品和服務稅，如果法案通過，對印度製造業將是一個巨大的機會。”柏金根說。