--------------------------------分會介紹--------------------------------

 在國家“走出去”戰略的大力推動下，我國企業(ye) 的對外投資表現出強勁的增長勢頭。通過對外投資，國內(nei) 企業(ye) 不僅(jin) 得以有機會(hui) 在原料供應、資本整合、人才利用、產(chan) 品研發、市場拓展、品牌提升等方麵迅速獲得國際競爭(zheng) 力的比較優(you) 勢，而且有利於(yu) 企業(ye) 更好地學習(xi) 和借鑒國外的先進技術和管理經驗，在擴大生產(chan) 布局和市場規模的同時不斷提升總體(ti) 的運營效率，繼而實現包括資本、技術和勞動力等在內(nei) 的資源要素在全球範圍內(nei) 的進一步優(you) 化配置。
        值得注意的是，在近年我國企業(ye) “走出去”過程中，海外並購逐漸發揮著越來越重要的作用，並成為(wei) 我國企業(ye) 對外投資的一大亮點。

 海外並購新變化
        當前，中國企業(ye) 海外並購在並購主體(ti) 的企業(ye) 性質、行業(ye) 分布和地域流向等方麵表現出顯著的特征，並出現了一些新的變化。
        首先，我國海外並購的主體(ti) 已經從(cong) 過去的國企和央企逐步轉向了民營企業(ye) 。在國家推動“走出去”戰略的初始階段，大量國有企業(ye) 憑借龐大的規模、較高的市場占有率、雄厚的資金實力和較強的風險承受能力，紛紛在海外搶灘布局，迅速成為(wei) 我國企業(ye) “走出去”和從(cong) 事海外並購活動的主體(ti) 。這些企業(ye) 中許多來自能源、礦產(chan) 等行業(ye) ，繼而被認為(wei) 是“資源尋找型”的“走出去”企業(ye) 之代表。2008年金融危機後，全球能源和礦產(chan) 行業(ye) 隨著世界經濟的持續低迷而陷入一蹶不振的疲態，無疑對先期“走出去”的那些企業(ye) 造成了不小的衝(chong) 擊。相較而言，我國的民營企業(ye) 作為(wei) 一個(ge) 整體(ti) ，由於(yu) 其數量大、行業(ye) 分布廣、經營體(ti) 製靈活等特點，正所謂“船小好調頭”，在應對金融危機衝(chong) 擊的過程中反倒表現出比大型國企和央企更高的靈活性和更強的彈性；加之民營企業(ye) 的投資領域多元化，受到東(dong) 道國的安全審查概率也更低，即便有審查，其嚴(yan) 格程度也相較於(yu) 國有企業(ye) 更為(wei) 寬鬆，不僅(jin) 大幅提升了投資或並購交易的成功率，亦為(wei) 後期獲得良好的投資收益奠定了堅實的基礎。此外，我國在國家層麵有意識地推動民營企業(ye) 在“走出去”過程中享有同國企過去同樣的政策支持和優(you) 惠，也為(wei) 推動民營企業(ye) 的海外並購活動起到了積極的作用。
        其次，從(cong) 並購交易的行業(ye) 分布來看，能源、資源行業(ye) 的並購盡管依然保持著較大的規模，但比重已開始下降，而科技服務、消費品行業(ye) 的比重在加快上升，行業(ye) 分布日趨多元化。這在一定程度上也反映出中國企業(ye) 海外並購主要目的的變化，即過去以“資源尋找型”為(wei) 目的的海外並購，已逐漸讓位於(yu) 那些更加看重先進技術和管理經驗、人才、品牌、服務以及海外市場份額等的企業(ye) 。
        再次，從(cong) 並購的地域流向來看，我國在歐美等市場經濟高度發達的國家和地區始終保持著絕對的高份額，亞(ya) 洲的比重有所上升，而非洲、南美洲、大洋洲等區域的占比相對下降。筆者認為(wei) ，造成這種變化的原因主要在於(yu) 兩(liang) 個(ge) 方麵：一是我國企業(ye) 海外並購的主要目標的轉變，大量具有高精尖技術和先進管理經驗、知名品牌、成熟的市場和服務體(ti) 係的企業(ye) 集中在歐美發達國家和地區，而資源礦產(chan) 豐(feng) 富的南美、非洲、澳洲等地則相對預冷；二是隨著“一帶一路”、亞(ya) 投行等國家戰略和相關(guan) 機構的逐步落地實施，“一帶一路”沿線和中國周邊國家的優(you) 秀企業(ye) 重新回到了國內(nei) 並購主體(ti) 的視野。

海外並購麵臨(lin) 三大挑戰
        一是增長的可持續性。首先，對急於(yu) “走出去”的企業(ye) 而言，能得到國家的支持無疑是雪中送炭，但這對某些些西方國家和企業(ye) 而言，他們(men) 往往會(hui) 戴有色眼鏡來看待中國企業(ye) “走出去”，他們(men) 很難然將並購交易看做是僅(jin) 限於(yu) “純粹的”商業(ye) 行為(wei) ；其次，國內(nei) 許多曾經不知名、但資金量極其充沛的中小企業(ye) ，近年來紛紛走上全球境外並購的舞台，並大有成為(wei) 並購主力軍(jun) 的態勢，在信息披露不充分的客觀前提下，其並購動機和資金來源要想不引起被並購企業(ye) 的懷疑，繼而贏得雙方合作共贏的信任，實屬不易；再次，越來越多的中國企業(ye) “走出去”，僅(jin) 僅(jin) 是通過提供資本而單方麵引進海外高新技術和優(you) 秀品牌並拓寬海外市場，這往往會(hui) 引起一些西方國家的排斥，增加了並購的難度，不利於(yu) 建立平等互利的長期合作關(guan) 係。
        二是財務風險問題。2008年金融危機和之後的歐債(zhai) 危機，為(wei) 中國企業(ye) 低價(jia) 收購歐美優(you) 質企業(ye) 提供了絕佳契機。而近兩(liang) 年歐美的經濟複蘇也為(wei) 此前的並購交易提供了良好的盈利空間和盈利前景。然而，在全球流動性普遍過剩、我國經濟增速放緩和國內(nei) 產(chan) 能過剩依然嚴(yan) 重的大背景下，往往容易造成對世界經濟複蘇過高的預期，繼而出現對項目估值過高、在並購交易中支付過高溢價(jia) 的現象。筆者認為(wei) ，在當前全球經濟走向還不甚明朗的大前提下，這些海外並購的企業(ye) 其未來的盈利上漲空間和盈利的可持續性均存在較大的不確定性。尤其是一些自有資金量相對缺乏、主要通過高杠杆來進行並購交易的企業(ye) ，無疑將麵臨(lin) 著較大的財務風險。
        三是並購後的整合能力。並購後的整合能力，往往是大多數“走出去”的中國企業(ye) 當前所麵臨(lin) 的最大挑戰，甚至成為(wei) 難以擺脫的魔咒，直接影響到並購最終的成敗。盡管東(dong) 、西方文化差異和製度差異是並購後整合困難的重要因素，但歸根到底，還是由於(yu) 並購方自身經驗的不足、人才和管理能力等短板所致，因為(wei) 這些因素直接影響到並購前的盡職調查、風險評估、並購過程中的資源整合以及並購後協同效應的發揮。
        總而言之，當前中國企業(ye) 的海外並購正呈現快速增長的勢頭。盡管相較於(yu) 全球並購市場的總規模而言，中國的海外並購仍有較大的增長空間和潛力，但對於(yu) 並購以後企業(ye) 高增長的可持續性、未來盈利能力的可持續性，以及資源整合能力等，這些都是中國企業(ye) 海外並購需要冷靜麵對和謹慎思考的問題。（閆 斐）